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【中国经济时报】“十三五”开局看开滦系列报道之转型升级?煤炭产业 开滦集团:多措并举优化提升煤炭产业
  所属栏目:媒体聚焦 2016-07-07 浏览次数:7576

【中国经济时报】“十三五”开局看开滦系列报道之转型升级·煤炭产业

开滦集团:多措并举优化提升煤炭产业

第4版  2016年7月5 日

http://jjsb.cet.com.cn/show_475966.html

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本报记者 唐沙砂 杨冠雄

编者按:

“创新、协调、绿色、开放、共享”是“十三五”时期新的发展理念,供给侧结构性改革、“三去一降一补”被广泛关注。近年来,受需求下降、产能过剩的影响,煤炭市场供需失衡、行业亏损、企业经营困难等问题凸显,成为“去产能”的聚焦点。煤炭企业如何发力供给侧?开滦集团的做法值得借鉴。

始建于1878年的开滦集团,进入新世纪后,由于矿区衰老、资源匮乏、经济结构单一、企业办社会包袱沉重等,改革发展的压力越来越大。2008年以来,开滦集团以科学发展观为指导,未雨绸缪,以超前思维谋划和推动企业转型,通过8年的努力,取得了初步成效。开滦集团已初步形成以煤炭生产为基础,以煤化工、煤电热和现代服务为支柱的“一基三柱”产业发展格局,企业抗风险能力明显增强。2012年,煤炭行业开始进入深度调整期,开滦集团作为百年企业,生存发展面临严峻挑战。面对困难,开滦集团“不等不靠”,主动作为,根据企业发展的实际,不断调整完善企业发展战略,加快结构调整,深入推进改革创新,加速企业转型升级的步伐。

今年5月24日,河北省委书记赵克志在开滦集团考察时提出“百年开滦、转型长盛”。这是对新形势下开滦集团发展理念和发展愿景的高度概括,既为开滦集团下一步又好又快发展提出了殷切希望,又为其指明了前进的方向。

本报记者日前深入开滦集团,就传统产业与新兴产业的转型升级之路进行调研采访,现呈现给读者。

 

当前,受宏观经济下行压力、煤炭供需矛盾突出、区域发展环境制约增强、企业内部生产经营压力增大等多重因素的影响,开滦集团经历着与全国煤炭行业同样严峻的挑战。

“他救”不如“自救”。开滦集团坚持转型之路不动摇,坚持眼睛向内,深层次挖掘集约发展和内涵发展潜力,持续深化提质降本增效,增强企业应对困难的能力,努力提高经济运行质量。

抢抓政策机遇优化产业格局

近几年经济下行压力加大、煤炭供需失衡、产能过剩,为整个煤炭行业带来很多困扰。开滦作为百年老企业,除受宏观环境影响外,还有矿区衰老、资源匮乏、社会负担重、生产成本高等问题困扰。

“办法总比困难多”是开滦集团上下的共识,开滦集团一边大力发展非煤产业推进企业转型升级,一边通过内部的改革,强化管理,深挖内潜,开展降本增效等活动,企业经济保持了平稳运行。

当前,尽管煤炭在我国一次能源中的占比从76%下降到66%,但是依然占据一次能源中最重要的地位。今年初,《国务院关于煤炭行业化解过剩产能实现脱困发展的意见》出台,为煤炭去产能、实现脱困指明了方向和路径。

据本报记者了解,对于资源已经枯竭或者面临枯竭的矿井,开滦集团早就着手相关工作。国家出台供给侧结构性改革以及“去产能”等一系列相关政策,有助于企业加速产业结构调整与企业转型升级。

“十三五”期间,开滦集团在加快淘汰落后产能的同时,将更加专注去产能之后煤炭产业的升级,对于优质资源加快改造升级,使其生产效率更高、成本支出更低、产品质量更优,提高企业发展的质量和效益。

开滦集团积极贯彻落实中央、河北省委省政府供给侧结构性改革的重大部署,把结构调整作为开滦集团今年以及今后一个时期的攻坚任务,作为转型升级的“牛鼻子”,按照存量盘活调优、增量做大做强的思路,加大推进落实力度,这已经写入开滦集团“十三五”时期的工作方针中。

开滦集团企业管理部部长史国胜表示,开滦集团将以国家政策为机遇,加快解决历史遗留问题,深化转型发展之路,以深化产品和产业结构调整为路径,以体制机制创新、管理创新、技术创新、商业模式创新为抓手,提高产业内在素质和发展层次,实现动能转换,保持企业生命力。

调整产品结构应对市场变化

记者了解到,调整产品结构是开滦集团今年的重点工作之一。开滦集团将围绕市场需求,改善结构、细分产品、清洁生产;挖掘洗煤生产潜能,完善机制,搞好关键指标对标挖潜,提高洗煤管理水平和经济效益;健全完善外来煤采购、入洗、销售协调联动机制,搞好配煤效益分析,保证开滦品牌,增加精煤总量,提高市场份额。

今年前三个月,在煤价降幅超过去年同期20%的情况下,开滦集团依靠产品结构优化实现增利2.6亿元,通过挖内潜降成本实现节支4.6亿元,有效化解了新增的行业性降价损失。

史国胜告诉本报记者,今年以来开滦集团结构调整取得了一系列成果。

煤炭产业在推进产业发展方面,重点以产品结构的调整来实现传统产业的升级,各矿井通过优化设计,简化系统,减线减面,建设大采高、长走向工作面,生产集约化水平明显提高。

2015年,钱家营矿业公司通过深挖内潜,改善产品结构,精煤回收率达37.9%,较2013年提升了4.1%。按照公司规划,2016年自产精煤回收率力争达38.17%。“对我们来说,洗煤效率提高1%就能创造一两千万元的效益。”钱家营矿业公司党委书记周立冰说。

通过落实集团公司大精煤战略,钱家营矿业公司形成了以12级为主,11级、15级为辅的多元化产品新格局,确保了在煤炭市场疲软的情况下,洗煤创效最大化。同时,钱家营矿业公司树立优质低耗观念,洗煤介耗、油耗、电耗等均实现了历史最低。

2015年钱家营矿业公司各项主要指标创出了历史最好水平。其中,精煤回收率同比提高2.43%,精煤产量同比提高26.7万吨。

据统计,开滦集团以经济效益为中心,通过完善大精煤战略管理机制,加快洗煤技改,加强洗煤生产管理,生产适销对路产品,提高洗选效率和经济效益。2015年全年,集团公司洗选效率和精煤回收率同比分别提高0.4个百分点和0.57个百分点。开滦集团加强外购煤配洗配销管理,组织跨矿和外购煤入洗,实现了增产增收。通过强化煤质源头管理和过程控制,推广“四分”、“以煤计资”等管理经验,优化效益煤层配采,完善煤质考核办法,加强煤质检测,提高了产品质量和品牌信誉。

同时,开滦集团通过推进技术创新和深化管理创新,在深化产业结构调整、促进产业优化升级的工作中取得了一定的突破。

依靠深化改革  实现减人提效

“你在开滦工作多少年?”

“我1988年到开滦,28年,快30年了。”

“从办公室转岗到车间,从管理岗位到生产岗位,这个转岗的跨度应该说不小,方方面面还适应吧?信号把钩工,具体是什么样的工作?”

“我现在是上井口的信号把钩工,负责矿井提升运输的信号控制。过去在洗煤厂,从打字到档案管理、做统计、做培训,这么多年一直是在办公室工作。我2014年5月份调到现在这个岗位。这个过去都是男工干的,来之前心里也打鼓,害怕自己干不了,另外,工作环境肯定不如在办公室好,这里噪音比较大,说话都要使劲嚷,4月底还要穿棉袄棉裤。”

“当时转岗分流的原因是什么?个人有情绪吗?”

“公司提出减人提效,用不了那么多人,平时领导对我们也挺照顾,我不想给领导添麻烦,主动提出来从办公室转到车间。我们那(井口)也是个窗口,也不少人问我这个问题,我就对他们说,这就跟家里过日子一样,不可能总是好。咱们就做好咱们的工作,怎么也能把难关渡过,我们开滦又不是没有遇到过难关。”

“很多人都提到你,大伙都觉得你很能干,不仅能够独当一面,还练就了装卸单车时确保一次精准到位的绝活,都给你竖大拇指。最近还被评为首届‘感动开滦的矿工’。”

“我真的觉得没做啥,我就觉得应该踏踏实实干。我觉得干啥就想把它干好,好好干,就想好好干!”

以上是本报记者在开滦集团采访时,与钱家营矿业分公司女工姚玉华的一段对话。姚玉华是井运区井口信号工,是开滦集团推行“减人提效”工作以来,众多转岗分流工人中的一员。在这个男人主导的岗位上,她以女性独有的特质展现了矿山女工不一样的风采,被公司评为“三八”妇女节“建功立业标兵”,成为女工向男工岗位转移的典范。

像姚玉华这样的转岗故事,在开滦集团还有很多,他们都爱岗敬业,在新的岗位上创造新的历史。

其实,男工岗位由女工来干是开滦集团近年来推行“六工转移”的内容之一。开滦集团人力资源部副部长梁刚介绍,“六工转移”的核心是通过企业内外部之间的人力资源流动,使员工由不创造效益的岗位向创造效益的岗位转移、由创造效益较少的岗位向创造效益更多的岗位转移、由原来的创效岗位向新的创效岗位转移、由在本部创效向外部创效转移,在转移过程中优化队伍结构,挖掘员工潜能,促进技能提升,让人力资源发挥更大的价值,实现员工价值增值。

近年来,煤炭市场持续低迷、企业扭亏脱困压力不断增大。面对严峻的形势,为了谋求发展,开滦集团给自己开出了“提质降本增效”的六字药方。“减人提效”作为具体措施之一,集团公司在推进劳动定额定员管理和减人提效工作过程中,以“精干高效、减员提效、降本增效”为主线,明确任务、重心下移,注重实效、创新方法,动态调控、深挖内潜,持续提升整体管控水平。

据介绍,近年来,开滦集团人力资源管理机制不断创新,如通过内部人力资源跨区域、跨产业、跨单位市场化配置和调剂清理不规范、不合理用工;深化岗位兼并带,实现一职多能、一岗多能;通过各级机关机构“瘦身”,实施煤矿“采场大包”机制,构建“大区制”管理模式;组建洗选加工、综采安拆、井下救护等专业队伍……

除了“减人提效”,“优化生产布局和优化辅助系统降低生产成本”也是策略之一。开滦集团唐山矿业公司通过优化生产布局,调整生产区域,暂缓进入地质构造复杂的采区,挖掘地质条件相对较好的区域,扩大优质效益煤层产比,实现由“原煤生产型”向“商品煤生产型”转变。

近年来,唐山矿业公司实施的通风系统、主运系统、提升系统、矿井水井下直接利用等工程创效明显,仅对B区到A区主运系统进行皮带化改造,年创效就达1400多万元,减少人员112人。

唐山矿业公司还深挖“两化”融合、减人提效的潜力,扩大降本增效成果。通过完善激励政策机制,提高废旧物资回收和复用率,实现物资管理由“投新型”向“复用型”转变,全年修旧利废创效1500万元以上。通过加快机关机构改革步伐,推行“大部制”,建设“百人机关”。

不仅是老矿井加快体制降本增效改革,开滦集团新兴的主力矿井表现同样突出。钱家营矿业公司通过装备升级和生产模式创新、优化劳动组织和施工工艺、加大源头管控力度、推进市场化精细管理等一系列提质降本增效的具体措施,2015年综合成本较2014年下降2亿元。

开滦集团强调,在提质降本增效过程中,要处理好减人提效与安全生产的关系,算好减人和增效的经济账,合理调剂人力资源,实现人员梯次的有序衔接。

开滦集团还将继续根据发展形势,围绕中心工作,深挖内部潜力,不断提升管理创新和技术创新水平、专业化管理和劳动力动态调控水平、标准建设和管控考核水平,推进劳动定额定员管理和减人提效工作向更高层次迈进。

面对宏观经济下行压力依然较大、煤炭供需矛盾突出、区域发展环境制约增强以及生产经营压力增大等严峻挑战,开滦集团坚持“不等不靠”,主动作为,努力实现扭亏脱困、转型升级、稳定发展。

 

专家点评

 

转型升级是百年企业焕发生机的唯一选择

 

国务院发展研究中心企业研究所企业评价研究室副主任、副研究员 周健奇

 

开滦是一家拥有近140年历史的特大型国有煤炭企业,在我国经济增速下行以及节能减排与大气污染防治压力陡增的大环境下,面临着煤炭市场需求不足、价格大幅下滑的外部压力,同时资源匮乏、负担沉重、产品附加值低的内部劣势也愈发凸显。转型升级是百年企业焕发生机的唯一选择。

在企业经营形势异常严峻的阶段,开滦把内部结构调整作为转型升级的首要任务,无疑是正确的。一是调整业务结构,依托长期积淀的产业基础优势,改变“一煤独大”的格局;二是升级产品结构,从提高产品附加值入手,在降低总产量的同时提高精煤比重,适应新常态下的市场新需求;三是转变发展方式,针对优质资源少、产品价格低、开采成本高的问题,同步推进改造提升矿井效率、外购优化资源配置、管理降低运营成本三大措施,走规模与质量相结合的效益之路。

开滦的转型是供给侧结构性改革的微观探索,是新时期五大发展理念的具体实践。开滦新一轮的转型升级始于2008年,走在了国家经济结构调整的前面,并取得了一定的成绩,但还有很长的一段路要走。今后,我国经济结构调整将进一步深化,去产能已经步入攻坚阶段,国企改革工作也将强化推进。这些都是开滦必须面对的,是挑战也是机遇。开滦经历了一个多世纪的风雨,产业基础优势、品牌优势、区位优势、劳动者综合素质优势等也非常明显。开滦的探索与实践,将为我国传统领域国有企业转型升级提供很好的经验和切实可行的做法。

 
 
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