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【中国经济时报】开滦集团:依靠深化改革实现良好开局
  所属栏目:媒体聚焦 2016-06-01 浏览次数:3018

【中国经济时报】开滦集团:依靠深化改革实现良好开局

第4版  2016年5月13日

 

本报记者 唐沙砂 杨冠雄 

今年一季度,在煤价降幅超去年同期降幅20%的不利形势下,开滦集团两手抓,一方面依靠产品结构优化,实现增利2.6亿元。另一方面通过挖潜降成本实现节支4.6亿元,有效化解新增行业性降价损失。

业内人士表示,从整个集团公司一季度指标完成情况看,主要经济指标比去年都有提升。跟去年同期比,包括利润指标、产量指标、收入指标、综合成本指标等都好于去年同期,实现了“十三五”良好开局。

以创新为动力加快内涵式发展

2016年以来,煤炭市场持续低迷,煤炭企业扭亏脱困压力普遍增大。

面对严峻形势,开滦集团牢固树立和贯彻国家“十三五”发展理念,落实河北省委、省政府“六个着力”要求和河北省国资委“六大工程”部署,加快内涵式发展的步伐,通过加强管理、练内功、降成本等一系列措施提升企业发展质量,以动力转换谋求“扭亏脱困、转型升级、稳定发展”企业战略渐次落地。

在今年年初经济工作会上,开滦集团提出:面对新常态,必须锐意改革,大胆创新。推动集团扭亏脱困和转型升级,最根本的是要靠思维方式创新、技术创新和管理创新。深度挖潜、内涵发展,转型升级的目标能否实现关键取决于创新意识、创新能力、创新路径和方式方法的突破。创新效果的检验,主要体现在思维模式上要有突破、指标上要有进步、工作上要有亮点、企业整体发展水平上要有新的提升。

开滦人的特点就是“说了算,定了干”。

在钱家营矿业公司采访,现代化物流管理模式给记者留下了深刻的印象。在钱家营矿现代物流公司的交易大厅,轻点鼠标,就能完成线上线下“淘宝式”服务,通过“基层单位线上提交订单—物管科线上审批—线下配料—精准送达的一站式配送”的服务,生产单位需要的物资就会迅速供应到位。该矿物资管理科科长高雪军告诉记者,这在矿井的管理模式上是个创举,彻底改变了基层单位物资流转自己追、自己管,人盯人、人盯车、人盯物,人海作战的传统模式,每年可降低人员和运行成本237万元。

钱家营矿负责经营的副经理张凯说,像物资供应系统这样的矿井“互联网+”建设在钱家营矿不断涌现。

运用“互联网+”、物联网、大数据等新兴技术,瞄准远程事故监控和诊断,建立实时监控分析系统,提高各类事故处理效率。利用现代化互联网平台,对20T锅炉、更衣室泵房、水源井、暖风机房等进行系统改造,实现有人巡视、无人值守,减少岗位定员100人。

在生产环节,通过管理模式的创新提升了生产准备效率。随着开采效率的提高,原有掘进效率已经不能满足正常衔接的需要。为此,钱家营矿业公司全力推进掘进系统作业制改革。经测算,在掘进线打破传统“三八制”作业时间,保持六点、十点生产班作业时间不变,形成了“8844”掘进新模式,在保证设备设施维护保养及时到位的基础上,最大限度压缩检修时间、提高进尺效率。一季度,进尺效率提高5%以上。

提升市场化精细管理水平。按照“指标包死、机制放活、一厂一策、合理授权”总原则,推行岗位、部位、班组、区域和工程项目承包,增强基层单位经营管理自主权和员工创效后的获得感。深化井下物资小循环,同一区域回收复用材料进行井下就地循环利用,不同区域利用供需见面协调会、网上竞价,移交所需单位循环复用。一季度,大型新品材料单耗同比降低11%。

形成大众创业、万众创新、全员创效的良好氛围。当前形势下,钱家营矿业公司强化成本控制必须大处着眼小处着手,既要抱西瓜又要捡芝麻,既要抓顶层设计,又要让重心下移,抓微观、抓班组,挖掘每一名员工的创效潜力。一是优化多劳多得分配机制,让内部资源流动,形成“要想好,自己找”的氛围。如生活科女工进男更保洁,置换出男工组成修缮队创效;实施多劳多得激励机制,充分调动员工主动要任务、找活干的积极性。二是加快构建物资、设备加工、工程施工和劳务市场,盘活内部制修资源,能内修不委外,实现电机车、高压胶管全部内修或加工。扩大采煤机组、大型锅炉、井下小件维修能力,千方百计挖潜降本增效。三是建立员工创新网站平台,广泛发动员工,开展团队立项攻关、大师专项研发、岗位微创新、班组找问题等群众性创新,并在创新创效先进单位组织召开现场会,激发基层广大员工创新创效的积极性。如创新发明的设备“二维码”检修卡,通扫描“二维码”,设备的名称、型号、参数、检修记录和易发故障一目了然,为提高设备检修质量和效率,提供了有力保证。

在范各庄矿业公司,改革创新发展红利正在释放。

范各庄矿党委书记邓立新告诉本报记者:应对当前形势,坚持技术创新与管理创新“双轮驱动”,增强企业发展的内生动力。充分发挥生产技术部、地质科、煤质科等单位职能优势,为扩充生产战场、保障矿井生产衔接奠定坚实基础。创新采区分界和区段划分方式,加大长走向、大倾向、大采高工作面建设力度。采取优化巷道与支护设计,大力推广大断面施工、小煤柱护巷以及锚网支护、短锚索护帮等技术应用,推广综采工作面无极绳绞车辅助运输等措施,着力提升矿井生产效能。推进老区挖潜工程,解放优质煤炭资源。

在掘进机喷雾系统的供水管路连接过程中,一些碎煤及碎矸石等杂质混入系统,使过滤网堵塞,喷雾效果差。每次处理,至少需要两名维修人员,耗时30分钟。掘进一区员工李玉顺经过研究,在喷雾系统过滤器上加装反冲装置,不拆卸设备就能清理杂质,节省人工成本,降低设备损耗,月创效4万余元。2015年,范矿公司共完成110多项技术创新项目,4项技术创新成果获得专利授权。

推进管理机构扁平化。深化机关机构改革,组建党群工作部,成立员工服务中心,形成了“七部一室”管理格局。实施洗煤厂划转、通风区与救护队重组,成立保卫科,进一步理顺了管理体制。加强“富余”人员分流,着力减少成本支出。

同样是依靠创新驱动,已有138年历史的唐山矿业公司转换经营机制主动应对市场形势。

唐山矿业公司党委书记刘兴军介绍,解放思想天地宽,机制一转活水来。基层生产经营单位和员工群众中蕴藏着巨大的创造潜力。今年年初以来,唐山矿业公司在前两年成功实施采场承包的基础上,提升优化、系统设计、拓展延伸,在全矿范围内超前谋划并实施“一自六包”经营机制,调动了基层区科生产经营积极性,取得扭亏增盈明显成效。一季度,精煤产量完成42.25万吨,同比增加11.66万吨;精煤回收率完成44.03%,同比提高10.28%;营业收入完成22886万元,同口径同比增加5641万元;企业利润同口径同比增加9187万元。

无论是钱家营矿、范各庄矿还是唐山矿业公司,都只是开滦集团创新实践一个缩影,一季度全集团20家二级公司全部完成利润预算,17家同比实现减亏增利。

河北省委政策研究室副主任、河北省委省政府决策咨询委员会委员赵金旗认为,无论世界经济还是中国经济都在进入一个下行的长周期,呈现L型震荡前行,在此情况下,企业积极的创新转型行动均应得到赞赏和激励。

练内功有效降低生产和管理成本

姚玉华是钱家营矿的一名女工,由于企业减人提效的深入推进,她从洗煤厂的办公室转岗到矿井的信号把钩工。从一个被认为体面的管理岗位到生产岗位,她不仅没有丝毫的抱怨,反而比过去更有激情,今年被推选为“感动开滦的矿工”。

今年以来,除了集团各生产矿井提效降成本外,管理层面,推进减人提效。截至一季度末,企业用工总量比2015年底减少1878人,工资及劳务费节支1.53亿元。集团下属各单位根据自身实际,降低非生产性支出。一季度,全集团商品煤综合成本下降63.14元/吨。

从今年党政工作会开始,集团采取了有力的措施来应对压力。按照集团的统一部署,一场降成本增效益的实践在各级分公司深入展开——

采取极限成本、倒推成本等管理手段,强化材料、电力、人工等成本管控,大力压缩非生产性费用,全面提高企业精细化、规范化管理水平。

加大重大亏损源治理力度,制定超常规扭亏措施,明确扭亏的时间表,落实责任,加大考核力度,限期扭亏。

以经济指标历史上最优、同类企业中最优为目标,深入开展对标挖潜和提质降本增效活动,找差距、补短板,向深度挖潜要效益。

深入开展群众性“强管理、练内功、增效益”活动,发挥全员的智慧和力量,形成扭亏脱困的工作合力。

唐山矿业公司推进“两个优化”,降低生产成本。优化生产布局,建立矿井分析评估机制,调整生产区域,保持2个综放、1个综采、1个充填的生产格局,实现由“原煤生产型”向“商品煤生产型”转变。优化辅助系统,封闭6个通风系统,节省维修费用近50万元,减少用工170个;对主运系统进行皮带化改造,年创效近1420万元,减少人员112人;升级改造提升系统,实现部分矿井自动卸载、上口无人值守,年节省人工成本63万元;实施“A水B调”、B区矿井水井下直接利用等工程,年创效330多万元。物资管理由“投新型”向“复用型”转变,全年修旧利废创效1500万元以上。积极推进“两化”融合,改造充填开采物料输送系统,实现物料充填、输送、计量一体化自动控制;推进工作面综合自动化控制系统研究,实现“有人巡视、无人操作”,优化劳动组织,适当增加集中休假,深挖减人提效潜力。

今年一季度,唐山矿业公司的综合成本明显下降,商品煤综合成本完成27824万元,同口径同比降低3092万元;商品煤单位综合成本完成453.90元/吨,同口径同比降低164.68元/吨。

开滦服务分公司通过推动岗位承包、两化融合、极限定员、自主创业,一季度实现减员90人;加强四费收缴情况分析,抓住水电管线和收缴治理两个环节,增效160万元;“四供一业”系统压缩可控变动费用,增效270.35万元。

按照集团的计划,今年将继续强化成本管控,努力降本增效。坚持问题导向,加大对标挖潜和降本增效工作力度,全员参与,全面发力,有力缓解市场降价减收影响。严格控制可控费用,推进设备节能改造,严控材料成本、电力成本、洗煤加工费和设备修理费用,确保商品煤综合成本可控部分同比降低10%以上。大力压缩和控制非生产性费用,确保同比下降30%以上。

强化安全管理保民生力度不减

精煤价格从2012年的2000元,到现在的600元,对于煤炭行情,业内人士用“急转直下”、“史无前例”来形容。

尽管过紧日子是当下之需,开滦集团依然把社会责任牢牢地扛在肩上,“牢固树立以人为本、和谐发展的理念,持续改善员工生产生活条件,为企业改革发展创造良好环境。”开滦集团保民生的决心并没有因经济形势的严峻而退缩。

安全是最大的民生。据了解,开滦集团针对安全生产条件越来越复杂、安全管理难度越来越大的实际,保证安全投入,健全完善安全生产责任体系、制度机制、政策措施。认真贯彻“安全第一、生产第二”的理念,坚持“零违章、零事故、零死亡”先进目标,强化安全生产“红线”意识,处理好安全生产与扭亏脱困、转型发展的关系,严格落实安全生产责任制。

在员工切身利益方面,开滦集团坚持工效挂钩,优化分配结构,创新激励政策,通过减员增效、降本增效、创新创业等多种举措,努力保持员工收入基本稳定。为员工办实事,保证资金投入,抓好项目兑现,尽心竭力改善员工生产生活条件。加强员工健康保障体系建设,预防或杜绝岗位病亡。关注苦累脏险、低收入、生活困难等员工群体的生产生活,加强弱势群体的精准帮扶,既“授之以鱼又授之以渔”,落实好员工大病医疗互助、困难员工帮扶、金秋助学等民生政策,彰显企业大家庭的温暖。

开滦集团认为,越是在企业生产经营困难的情况下,越要采取有力措施,切实保障员工收入、就业、生活稳定,使广大员工有更多现实获得感。千方百计筹措资金,全力保证重点民生工程投入,持续推进棚户区改造、特困员工子女就业、员工健康保障体系建设、小区环境治理等实事工程,加大精准帮扶力度,不断改善员工生产生活条件。

河北省国资委主任、党委书记王昌表示,开滦集团一季度主要经济指标超出了预期,并且趋势向好,出现了好的苗头,应该说开局很好。

 
 
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